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Cherry寄语：组织力量的打造，变革的背后是文化先行，变革的背后是GTC 模型。

从2018年起，创业酵母陪伴邦邦汽服一路走来的三年半里，见证了整个邦邦汽服团队的飞速成长，特别是以龚总为代表的高管团队的蜕变与迭代。

组织变革是一个漫长的过程，从目标制定到落地，系统化的变化有延时效应，短时间内可能见不到效果，此时要不要放弃？企业一把手是这一过程中最重要的角色。

邦邦汽服的高速增长，与其说是酵母在背后的方法助力，不如将90%都归功于龚总的笃定、坚持和勇气，没有龚总力排众议做的决策，邦邦就没法实现高速增长。

未来，创业酵母衷心祝福邦邦汽服能够持续增长，围绕使命愿景，坚定不移地打造自己的核心竞争力和组织能力，服务更多的车主用户，成为最值得信赖的车生活服务平台！

根据中国汽车工业协会发布的最新数据显示：截止到今年9月底，我国汽车保有量达2.97亿辆，到2021年底将超3亿辆，早已超越美国，成为全球汽车保有量之最。据预计，一直到2025年，我国汽车保有量增速仍将保持在5%以上。

但与美国相比，中国汽车后市场发展并不平衡。2021年，我国汽车后市场规模已突破5万亿元，这还远低于同期的美国市场，但中国汽配件厂商、汽配件流通渠道和维修微服务的企业数量均多于美国，这足以说明中国汽车后市场低效、高耗能、分散的“蚂蚁市场”格局。

有痛点就意味着有行业的改造机会，从2015年到2019年，互联网巨头纷纷杀入汽车后市场：

阿里整合天猫汽车、汽车超人、康众汽配；腾讯、百度投资途虎养车；京东推出“京车会”；滴滴推出“小桔车服”；苏宁、国美、瓜子也纷纷进行了后市场布局。

几年过去，汽车后市场散乱的格局没有明显改善，擅长C端流量思维的互联网巨头面对汽车后市场优势似乎也很难发挥出来。

2017年，由人保金服、人保财险联合行业优质产业资本共同发起设立了一家车后产业互联网平台企业——邦邦汽服。

成立仅4年，邦邦汽服智能询报供一体化平台“驾安配”的累积报价金额从2017年的10亿，到2018年的70亿、2019年的200亿，2020年600亿，再到2021年突破1000亿，实现了持续高速的增长。

创业酵母近日与邦邦汽服CEO龚托进行了一次深度对话，关于：邦邦保持高速增长的原因是什么？邦邦为汽车后市场树立了什么样的标杆？未来汽车后市场将呈现怎样的发展趋势？读完本文你会建立基本认知。

解决“小、散、乱”

汽车后市场加速行业整合

创业酵母：目前行业存在哪些痛点？企业存在哪些机会？

龚托：中国汽车保有量跟美国差不多，汽车后市场规模距离欧美发达国家仍有差距，但中国汽车后市场门店数量却更多。

从数据上看，现在上游配件生产厂超过10万家，中间配件流通经销超过30万家，终端维修企业虽然在网站上登出的数据是62.6万家，但还有一些线下小规模的维修店，大大小小加起来应该有100万家，行业整体呈现小、散、乱的格局。

从供需关系上说，目前汽车后市场行业明显供大于求，行业供给服务水平参差不齐，优质供给相对缺乏。

另外，整个行业缺乏标准，信息共享不够，无论是产品还是服务，谁好谁差很难界定，价格也不透明。这导致车主选择成本较高，要不选择价格高的4S店，要不就基本看价格，谁家便宜我就用谁。

第三，行业中的企业相对来说短期行为更严重，有些店可能开个半年一年，不考虑长期经营，这种企业不会培养忠实客户，客户也比较难考虑复购。从官方数据上来看，我国6.3%的汽车维修相关企业产生过法律诉讼，而受这两年疫情影响，2021年前三季度，31个省市自治区中心城市的汽服门店转让数量近2万家。

当然机会也在这些痛点中，以前大家进入汽车后市场都是散着去做，但随着国家对汽车后市场有了更加规范的要求，加上环保要求、服务质量要求的提升，靠原来分散做法，企业经营难度会越来越大。所以长期来看，中国汽车后市场一定会走向集约化，这是由于当前行业状况决定的：

首先，从需求端来看，企业要有聚合车主需求的能力，消费互联网通过补贴优惠聚合C端需求，但在缺乏品牌化、标准化的汽车后市场，这种流量玩法很难施行，因为汽车后市场专业度较强，涉及的环节较多，靠补贴吸引来的消费者，如果体验不好很难形成二次消费。那怎样把车主需求聚集起来，我们发现车辆保险是一个很好的切入点。

其次，从供给端来看，一个是从上游配件厂商优中选优，并为其搭建更多渠道。比如那些给汽车制造厂商提供配套的配件制造商，他们原来很少供应汽车后市场，但现在他们也在寻求转型向后市场供应配件，这是一个机会。

第三，中间服务端也要做转型，原来中间的经销商大概有30多万家，环节冗长且复杂，成本高、效率低。那我们是不是能够对整个供应链条进行优化，通过一个共享信息平台，将生产商、经销商、维修端、保险公司、物流端、车主聚合在一起，形成一个网状的供应链体系。

这样就能打通中间的信息壁垒和不透明，使配件品质、产品价格、服务质量透明化、标准化，最终为车主呈现更加标准化、更高品牌信任度，更加优价高效的维保服务，让消费者获得更多选择权。

万亿市场缺少领军者

实现全国覆盖至少要开店万家

创业酵母：从2015年到2019年，互联网巨头纷纷布局汽车后市场，怎么看待那一时期汽车后市场的火热？近几年汽车后市场的发展达到行业预期了吗？

龚托：那段时间后市场很热，毕竟这是个万亿市场，且行业分散，市场中没有所谓的巨头，互联网大公司也看好这个行业前景。

但这个行业本质上属于产业互联网，与消费互联网还是有很大差别，用消费互联网思维做产业互联网行业，大家可能会绕弯路，比如你之前的人员是否对这个行业有足够的认知和资源沉淀。

互联网行业倾向于靠资本推动，短期内快速铺开网点形成全国覆盖，颠覆掉传统行业，这个思路也难以行得通。尽管预期上有差距，但整体发展方向还是清晰的，就是要把线下的优质维修终端资源整合起来，再把它统一化。优势位置的店铺资源是很宝贵的，你占了这一家别人就进不来，所以各家企业都在抢占这种线下资源。

另外，站在店铺角度说，评价某个平台好不好，关键看平台是否能让店铺挣到钱，平台的赋能能否提升它的盈利能力。店铺挣到钱，说明你的模式可行，才有更多店铺愿意进来。

所以行业整体来看，某些区域或许能够做到几分天下，但目前还没有一家能做到全国规模，我觉得一个平台要想真正做到全国覆盖，至少要做到1万家店。所以汽车后市场的各大品牌，当前更多都在集中区域打好地方市场。

汽车后市场服务是保险价值链的延伸

创业酵母：2017年，人保发起成立邦邦汽服，当时基于什么样的行业判断？邦邦汽服在中国人保财险板块起到怎样的战略作用？

龚托：车险是财险业中的当家险种，财产保险中车险占比一般都超过70%。但随着目前国内汽车保有量接近饱和，车险带来的保费相应增速上也会遇到比较大的挑战。

另外，保险行业也认识到，汽车后市场应该从更关注价格，转向关注服务。以往车险大家更看重价格，但未来车险不应该仅关注车，要关注车主生活的方方面面，车辆只是一个载体，后面会延伸出包括救援、安全检测、代驾等很多增值服务。

所以保险公司会从原来的概率经营，向服务运营商的方向转变，围绕车的整个生命周期（从买车、养车、维修、年检、停车、换车等）提供服务运营，保险只是整个生态体系中的一部分。

从这个角度来说，汽车后市场服务是保险价值链的延伸，那么在这个过程中，保险公司希望能够为客户提供同质同价、优质优价的服务，这就需要控制好自身的经营成本，车险最大的成本在车辆配件，那么邦邦就能够通过技术手段或平台模式，为车险提供降赔减损的支持。

对主业的第二支持，是构建一个车主生活的服务生态圈，通过连接优质的B端资源、小B端资源，支撑人保车主车生活生态圈的建设。

所以邦邦的定位中有一条是，要成为保险生态圈、配件生态圈、维修生态圈的高价值连接器和赋能器，一方面连保险，一方面连汽修，一方面连汽配，为三方赋能并创造价值，最终服务于车主。

※ 邦邦汽服CEO龚托

科技创新+数智驱动:

赋能汽配供应链的关键节点

创业酵母：邦邦希望为行业树立怎样的示范？

龚托：邦邦的愿景是，打造客户最信赖的车生活服务平台，我们定位在做车生活服务，这其中还有三个小目标，致力打造三大平台，即：领先的保险理赔数智化平台、最大的维修服务企业数字化连接平台、最大的事故车配件供应链平台。

做到信赖，就必须在同样的品质下，为客户提供一个更加透明高效、优质优价的服务。所以我们在整个战略实施过程中，通过科技创新+数智驱动来赋能汽配供应链的每个关键节点，深耕车险理赔价值链与汽车后市场生态链，形成完整的数字化闭环服务体系，是我们推进的一个重点。

首先，要把我们所在行业的各个环节通过数字化打通，比如我们在汽配领域上游，要把厂家的系统数据连通；中间环节把供应商的系统连通，比如做好供应商ERP；下游跟修理厂业务打通。

其次，保险是我们汽配汽修生产线的连接器，我们跟人保的理赔系统、定损平台已经实现了很紧密的无缝对接，这是我们独具的优势。

另外，我们不光是做配件供应，我们还围绕配件全生命周期进行服务。采购新件我们打造了“驾安配”，损余回收配件我们有相应的“邦收配”，低碳修复配件我们有相应的“邦修配”。比如有的车辆保险杠坏了不一定必须要换，可以选择低成本修复。通过平台，可以让保险公司与更多低碳修复服务商进行连接，通过系统自动派单与自动定价，助力保险公司实现低碳修复案件全流程可监控、可回溯，相当于我们把原来理赔环节数字化中相对薄弱的地方加强了。

通过这些平台的建立，我们也给车主在使用汽车配件过程中提供了更多选择，有些车辆用了7、8年，不一定非要匹配原厂件，很多品牌件完全可以替换，所以这些实际上最后也是给车主节省成本。

打造公正透明的供应链体系

推动品质供应链建设

创业酵母：为用户创造价值需要强大的终端服务能力和供应链能力，邦邦通过什么样的机制保证合作商的利益和平台粘性？

龚托：想在一个行业立足就要为行业产出新价值，新价值的产出必须体现专业能力，这里合作商的选择是十分关键的。

我们在选择合作商时，有一套相对公平合理的标准。

首先，你在某领域或某区域，自身实力怎样，比如你在行业的从业时间，每年规模做了多大，你的库存有多少，专业队伍有多少，以前的客户有多少，口碑怎么样，在上游有什么样的议价权，这些都是他实力的体现。

第二，我们还会看这个老板或核心管理人员的价值观，是不是认同这个行业未来的发展或者转型方向，特别是行业处于转型期，你如果是守着原来的打法，路会越走越窄。

第三，我们希望大家能有一种叫长远合作的思路，形成长期共赢，所以必须判断他是不是要在这个行业长期生根。

最后，我们也看他能不能跟我们优势互补，而不是一种竞争关系，我们想做到正和博弈，希望能够达到1+1＞2的效果。

那么如何保证合作商与平台之间良好的互动关系？就必须建立一种公开、公平、公正的透明机制。我们会把合作条件公开出来，什么样的情况我们能合作，另外我们对合作方会有一个类似于评级评分的办法，从哪些维度评价我们之间的合作。

比如评判配件商我们会有一个完成的满足率，比如你的报价优势，客户的投诉情况等等，总之是要跟合作商建立一个契约制合同。我们供应商可大概分三类，第一类叫核心供应商，第二类叫重点供应商，第三类是一般供应商。评级评分高的，平台会在业务推送量上倾斜，通过这样一些机制，不断的优化整个体系。特别是我们在核心供应商中始终强调“共同定义服务标准，共同实践服务标准，共享未来收益”的价值主张，携手生态合作伙伴，共同建立公正、透明的供应商遴选规范与可追溯的供应商KPI考核标准，令有品质控制能力、有服务能力的优质供应商进入邦邦汽服的供应体系，全面助力供应链的数字化转型与服务品质能力的提升。

最后是与合作伙伴做定期复盘，一般每个月会跟我们合作伙伴开一个月度会，结合这个月的数据哪些需要改进，以及我们认为可以有更好的机会的地方，全部做一个沟通。

组织管理：邦邦如何保持组织的活力？

创业酵母：去年来酵母直播间时，您说过能够快速增长的原因是背后的组织建立了一套前后台体系，一年多过去了，都取得了哪些成果？想听您聊聊现在的人才梯队的建设情况。

龚托：我们确实很重视这个事情，因为越往上发展你会发现人才变成薄弱环节，我们现在主要围绕着人才的不同层级来做。

新人培训方面，我们更多集中在区域销售和服务方面，我们做了一个雏鹰学院，首先培养新人对公司文化价值观的认可，另外是专业技能方面，包括保险、汽修、汽配、互联网、包括电商模式等，我们采取师徒制，培养新人专业知识的融合。

目前雏鹰计划办了10期，累计培训了大概有170人，我们希望新人一进公司就能跟公司一起成长，未来大家能成为命运共同体。

第二是在内部储备人员的选拔和培养方面，针对基层管理岗或区域城市经理，我们设立了蓄力学院，每年大概会有两批次的人才储备，沉淀出一些又红又专，能跟我们一同打胜仗的人才。

针对已经在管理岗的人才，我们成立了铁管学院、继任者计划，帮助他们继续向上发展，同时也做人才储备。

第三，我们还是比较注重内部赛马机制，能者上庸者下劣者汰。为员工树立一种能上能下奖优罚劣的心理。

最后呢，我们还是希望不断引入一些新生力量，因为如果一直是原有人员，他们有些思维就会固化，所以我们还是希望能不断引进一些优秀的血液，冲击一下现有队伍，当然也包括轮岗，我们内部现在也有不断的轮岗的机制。

※ 2020年，龚总做客酵母直播间

“客户至上，使命必达”的经营管理哲学

创业酵母：邦邦成立至今，有哪些事例能够让人了解邦邦身上独特的文化？

龚托：去年和今年全国多地遭遇了特大暴雨，特别是今年7.20郑州遭遇特大暴雨时，当地大量车辆受损，我们一方面快速采购了100多台科技理赔设备发向灾区，通过科技设备能够比较快速的进行定损服务；另一方面，20日晚我们河南区域团队迅速集结了11人的紧急救援小组，并于21日清晨抵达郑州高速路口集结，跟随人保救援车辆奔赴施救现场、联系车主，全面投入到抢险救援工作中。截至7月26日，楚俊克（邦邦汽服员工）带领区域团队协助财险及交警施救车辆共计200余辆。

之后，因为仅郑州一地便有很多车辆因水淹受损，为了紧急支援人保财险河南等分公司大灾水淹车批量处置工作，我们立即从北京派去3个人，协助当地上线损余管理线上化，处理郑州1万多台水淹车的询价、报价。这三个人在宾馆住了40多天，几乎每天都要工作到凌晨2点。因为处理得越慢，客户车辆的贬值就越厉害。

这件事，其实能看出我们企业文化中的几个点：

首先，客户利益至上，想客户之所需。

第二，使命必达，派给你的事情，想尽办法也要干成。

第三，成人达己，客户的需求就是我们的责任，帮客户解决问题，我们自身也会感到提升。

回顾邦邦这几年的成就，我本人还是有很多体会，邦邦为什么能在几年内实现高速增长，首先我觉得我们坚持了难而正确的事，尽管过程中有很多曲折，但选择了正确的方向，就走在了正确的道路上。

第二，我觉得我们始终坚持以客户为中心，我们打造的能力都是围绕怎么为客户创造更多价值，所以我们每年制定战略时，都会想到我们明年要给客户再创造什么新价值，围绕这个价值，我们自身还要提升什么能力。其中我们重点关注的一方面是对车险理赔价值链的分析，另一方面是整个汽车后市场的价值链的分析，比如保险公司从理赔报案开始，到最后的各个环节，这个价值链条中有什么痛点，围绕这个痛点来不断升级我们自身能力。

第三点，做好资源整合，汽车后市场行业需要协同共生，把各种资源整合起来做到互补，形成1+1＞2的效果，比原来创造更多的价值。

第四点，团队文化、价值观，和组织能力的不断提升，这里酵母给了我们很多帮助和参考，包括业务管理、团队管理等等方面。

最后，就是业务发展节奏，包括切入点、与当地实际情况的适配性、资源团队匹配性，要顺势而为，因势利导。

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